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2000年,当中国互联网企业进入寒冬,他们的下游企业感到了加倍的冷意。国内最成功的it广告公司之一———上海永怡传播发现,他们的it客户在2001年几乎都消失了,那些曾经一掷万金的互联网公司再也玩不起“烧钱”的游戏。而永怡传播也不得不同样面临转型的窘境。

第1节:序新规则(1)

序新规则 大赢家

中国商业的新游戏规则已经出现。

所以,我们看到了截然相反的两幅图景:曾经的企业巨头们如今有很多陷入了战略迷失,出现了不同程度的停滞;而民间的创富速度与创富记录却在不断地被刷新,大量富有创新和革命精神的公司正如雨后春笋般涌现。

知识经济和全球化席卷一切的力量,以及金融资本和商业资本点石成金的魔力,使中国经济进入了一个更加激动人心也更富有挑战性的时代。而竞争与挑战,总是与机遇相伴相生。

根据伟大的经济学家熊彼得的定义,企业家就是在社会中执行新组合的人群,他们开辟新的市场,生产新的产品,使用新的生产方法和新的组织制度。“打破传统的观念,建立新的传统”,这正是企业家们的致胜之路。

所以,由w·钱·金教授和勒妮·莫博涅合著的《蓝海战略》,对于中国企业界来说,具有强烈的现实意义。面对新的环境和规则,中国企业如何在激烈的竞争中实现跨越式的增长,以及如何打造高端、强势的品牌,如何实现在国际产业链中的高附加值部分获利,都可以通过“蓝海战略”而获得指导。

蓝海战略代表着战略管理领域的范式性转变。它为企业竞争者提供了全新的看待市场结构的视角和工具,使他们能够通过卓有成效的方法分析市场,开辟出崭新的利润空间,从而超越了与对手的正面交锋,并把他们甩在身后。

尽管《蓝海战略》的两位作者一再强调,蓝海战略不受传统的军事战略的影响,实际上,我们却在蓝海战略的思维方式里看到了“游击战”的原则:对于战场的选择、快速行动、出其不意、优势打击、运动战、创新、常识、狂热。

《蓝海战略》创造性地提出了“价值创新”这一概念。价值创新是蓝海战略的基石,它神奇地同时实现了“差异化”和“低成本”,而这两者中的任何一者都是企业家所追求的在竞争中获胜的利器。

约翰·洛克菲勒说过:“如果你要成功,你应该朝新的道路前进,不要跟随被踩烂了的成功之路。”而“蓝海战略”为我们指出了怎样走上正确的创新之路,这就是价值创新。

对于已经习惯了依靠中国的低成本优势和价格战的中国企业来说,这无疑是极具针对性的良方。企业的成功,绝不只是经营规模和降低成本的学问而已。它是一门艺术,领导人们、教育人们、启发人们,向他们的创造性挑战,让他们去倾听顾客的心声,找出顾客内心深处的渴望和需求。真正的企业赢家,很少将成本、规模或价格当做他们竞争的主要基础,他们注重成本和效率,但是,他们把价值创新放在最重要的位置。

实际上,中国式的低成本道路已经成为中国企业的陷阱。正如家电、pc和手机等产业,曾一度在世界产业链的转移中捕捉到重大机会,迅速壮大,然而随后就迷失在快速获利和成本取胜的竞争力迷思中,忽视了企业的根本,最终只能依靠“价格战”去和人竞争,结果陷入到世界产业价值链的低端中挣扎。

在这里,需要澄清的是,不能因为强调价值创新和进入无人竞争的市场空白区域,就把蓝海战略当做一种庸俗的投机哲学和忽视企业核心竞争力的机会主义。价值创新是企业真正的固本培源之路,企业只有正心诚意,把追求卓越作为核心价值观,把为顾客提供更高的价值作为依归,把创新作为动力之源,才能够有杰出的表现。

三星就是一个榜样。

亚洲金融危机之后,三星长期负债曾达到180亿美元,月亏损额曾经一度超到了2.13亿美元。在生死存亡的关头,三星ceo李健熙发表悲壮的宣言:“为了克服危机,我甚至不惜抛弃生命、财产及名誉来挽救三星!”从此,三星走上了自强之路。

第13节:奇瑞:颠覆与创新(4)

奇瑞老总尹同耀说过这么一句话:“没有自己的品牌,造多少车都是别人的辉煌。以我为主整合世界资源,这样的‘中国品牌’才能让中国汽车具有真正的国际竞争力。”

奇瑞在“自主品牌、自主研发”的道路下,既避免了在技术开发和市场营销上受制于人,同时可以使开发、生产和销售随时顺应市场需求。而合资企业却无法做到这一点,新车的推出要到母公司的车型里面去找,找到合适的产品,再引进,修改上市。新车销售不畅,再去更换其他的车型,周期依然不变。有时新车的上市成本尚未收回,就已经被淘汰。位居跨国公司总部的研发工程师是从全球的整体角度来作改进,无法根据我国的细微市场要求及时作出改进。一般合资企业引进一个车型需付出代价至少上亿欧元,相比之下,奇瑞每一个新车型的平均研发费用还不足一半。

而奇瑞在2005年10月推出的发动机acteco更意味着在新一代高性能汽车发动机领域取得零的突破,对汽车产业意义重大。

研发是动力之源

国际汽车界一般认为,轿车厂家只有达到50万辆生产规模时才有可能进行自主研发。而奇瑞从成立伊始,就设立了自主研发机构“技术中心”,把建立人才队伍和自主研发能力放在最优先考虑的位置。2003年初,又投资成立了占地7万平方米的汽车工程院,现已建立起1500多人的研发队伍,拥有国际一流的实验设施,研究领域涉及车身、底盘、发动机、变速箱、电子电器和工艺材料,形成了国内唯一的完整轿车研发生产体系。其中博士以上高层汽车专业人才相当于国内各汽车厂家的总和。

正如发动机是汽车的心脏,奇瑞把研发作为了公司持续发展的动力之源。

奇瑞的研发体系已经完成了由逆向开发到正向开发的历程。所谓逆向开发,就是通过标杆车分析,对市面上竞争对手的车进行分解,得出自己的图纸和工艺。逆向开发的主要内容是模仿,对于白手起家的创业者,这是一条必经之路。当年福特等跨国巨头也是这样发展起来的。

模仿并不是抄袭,而是在创新中学习,在学习中创新。如qq就是奇瑞逆向开发的杰作,奇瑞设计团队在吸收他人成果的同时进行了巧妙独到的创新活动,连原车型的意大利设计师都承认qq的外观设计更优于原车型,更富有时尚感。

2002年以后,奇瑞的产品研发逐渐形成规模和稳定的上市方式,开始转向了正向开发阶段。正向开发要做早期的概念设计,在这个基础上进行分解、反复优化和试验验证,最后产品出线。正向开发对人员和能力知识的要求非常高。奇瑞和国际专业设计公司进行合作,联合开发,设计公司按照奇瑞的要求进行产品设计,奇瑞拥有所有的产品的知识产权。通过与设计公司合作,逐渐培育自己的开发力量和水平,奇瑞在最短的时间内,具备了整车和主要零部件的正向开发能力。

车商能否快速向市场推出新型产品,决定了能否获得差别化优势而首先占领细分市场。国内汽车用户目前没有形成比较固定的消费惯性,时尚别致的新车型更容易被市场接受。因此,研发能力和创新能力在企业核心能力中占据不可替代的重要位置。

奇瑞也由此而形成了抢占人才高地的战略。

业界都知道,qq的设计手笔整个来自原二汽的设计团队,这个团队是神龙公司“爱丽舍”改型的主要设计者。2000年,下决心走合资道路的东风汽车决心裁撤自己的技术团队,中心的骨干技术人员辗转加盟奇瑞。

奇瑞经过深思熟虑,对设计人员们做足了长远打算,由奇瑞和这个设计团队合资成立了佳景科技,奇瑞投资持股三分之二,设计团队以技术入股占三分之一,把佳景打造成为一个专业设计平台,主要是为奇瑞承担开发任务。除了qq之外,佳景还设计出了畅销的旗云和东方之子,为奇瑞立下汗马功劳。佳景模式简洁有效,成为奇瑞人才和技术战略的有效手段而被高度重视。

此外,奇瑞成立的汽车研究院网罗了来自全球产业巨头和科研机构的技术精英。汽研院的院长许敏博士先后在通用、福特、伟士通公司专攻发动机燃烧系统设计,曾担任美国汽车工程师协会(sae)学术会议发动机燃烧分会主席。

汽研院、佳景科技、国际专业设计公司,这构成了奇瑞有效的三位一体的研发体系。每年4到6款新车的研发能力,以及acteco发动机的问世,可以视为这种三位一体研发模式的成功。

谭木匠的老板谭传华出身木匠世家,在所有谭木匠的加盟店里,都有一幅“我善治木”的白色标牌。其实与他的木匠手艺相比,他更是一个善于经营的高手。只凭着做木梳、卖木梳,他把一个设在猪圈里的手工作坊,用十余年发展到今天年销售7000万、净利润2000多万的可观规模。2006年,谭木匠入选“福布斯中国潜力100榜”,并将在中国香港的主板市场上市。

第25节:百润药业:药界盛大(2)

于是,肖耿民和paul决定自行创业,为这些国际巨头提供专业化的销售服务,而长远的目标是发展成为国际性的医药大公司。选择皮肤病领域,是因为这个狭窄的领域并不是国际巨头们的热点,不会和他们正面冲突,而且这个领域有足够的增长潜力。

尽管肖耿民和paul非常看好自己的商业模式,而且他们在国际制药企业中有丰厚的资历和人脉,但是他们的创意在开始很长的一段时间里还是很难被这些国际公司所接受。这些国际公司有自己的销售队伍,没有必要交给一个刚成立的名不见经传的公司去冒险,几家全球知名的制药企业先后拒绝了他们,连老东家施贵宝的项目也没有谈成。同罗氏的合作前后谈了10个多月,光30页的商业计划书就修改了4个月。那是一段艰难的创业岁月。

后来,百润终于谈下了罗氏的那款治疗银屑病的口服药物,并把它的销售量做到了罗氏的4倍。

在两年不到的时间里,百润已经与全球十大医药公司里的三大公司罗氏、施贵宝、葛兰素史克建立了合作关系,为他们在药品的销量上做出了贡献。世界最大的生物制药企业安进公司一直无法打开中国市场,最后甚至关闭了他们的中国分公司,在与百润合作之后,他们的产品终于在中国市场取得可观的收益。百润在与日本帝人合作后,使萌尔夫的销量增加了7倍。

2003年,百润和高德美公司达成战略伙伴关系,获得他们已有的4款产品和未来所有产品在中国的代理权。高德美是全球排名第一的专注于皮肤科产品的法国公司,由欧莱雅和雀巢合作投资创建的,资金实力雄厚。与高德美的合作,一举使百润拥有了全球最先进最成熟的皮肤科产品,奠定了百润在业界的地位。

现在,百润每周都会接待至少一两家来自英、美、法、德等主动上门要求合作的制药公司代表,每月要进行15个左右的谈判项目。

百润和国际医药公司的合作方式一般是买断销售,也就是以一定的价格卖给百润,然后百润在中国市场上重新定价、销售,赚取提成。所谓的提成销售是指双方协议如下:完成基础销量,收入提成20%~30%,而超过基础指标的部分,与对方四六或者三七分成。百润在其中的利润空间相当丰厚。

手里拿着新药的百润,就可以把自己在销售方面的优势充分发挥。肖耿民是这方面的高手。2004年,他们已经拥有100多名销售员工,营销网络遍布全国25个城市,年销售收入过亿元。百润创造了独特的商业模式:百润可以看做是这样一种特殊的医药公司,研发、生产、配送等环节统统外包,而自己只专注于销售。肖耿民说,百润的发展路径其实有点像盛大,自己不做开发,以卖别人的产品起家,做大以后再扩张到产业链的其他环节。肖耿民预计2008年做到50~60亿元的销售收入。

在产业链中寻找蓝海百润的成功,来自于对产业链的深刻理解和大胆放弃。

无数的商业机会蕴涵在产业链中。一般来说,对产业链的整合和分解,都可以使行业衍生

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